第6讲 房地产市场调查与分析（下）
重点难点：
应掌握房地产市场分析的概念与作用，房地产市场分析的内容，房地产产品功能定位的概念与方法。
熟悉的内容为识别竞争者、确定竞争者的目标，确定竞争者的战略，判定竞争者的反应模式、制定企业应采取的对策的方法。
了解的内容为市场购买行为的分析。
4．4 竞争者分析
（一） 识别竞争者
（二） 确定竞争者的目标
（三） 确定竞争者的战略
（四） 判断竞争者的反应模式
（五） 企业应采取的对策
在当今世界范围内大公司之间的竞争日趋激烈。尤其是当市场差不多已经被瓜分完毕，企业的发展在很大程度上要依靠从竞争对手那里夺取地盘时，企业要制定自身的发展战略，不仅仅要了解顾客，还必须了解竞争者。
4．4．1 识别竞争者
竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。
4．4．1．1 产业竞争观念
从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如住宅产业、汽车产业、信息产业等等。如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。
4．4．1．2 市场竞争观念
从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。
识别竞争者的关键，是从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。如果某品牌试图进入其他细分市场，就需要估计各个细分市场的规模、现有竞争者的市场份额，以及他们当前的实力、目标和战略，掌握每个细分市场提出的不同竞争问题和市场营销机会。
4．4．2 确定竞争者的目标
确定了企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上的追求目标是什么?每个竞争者行为的动力是什么?可以假设，所有竞争者努力追求的都是利润的极大化，并据此采取行动。但是，各个企业对短期利润或长期利润的侧重不同。有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润，只要达到既定的利润目标就满意了，即使其他策略能赢得更多的利润他们也不予考虑。
每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场份额、现金流量、技术领先和服务领先等等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例如，一个以“低成本领先”为主要目标的竞争者，看到其他企业在降低成本方面技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个市场营销机会；或者发觉竞争者正试图打入属于自己的细分市场，那么，就应抢先下手，予以回击。
4．4．3 确定竞争者的战略
各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适于进入投资和声誉都较低的群体，因为这类群体较易打入；而实力雄厚的大型企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。因为：第一，某些战略群体可能具有相同的目标顾客；第二，顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别；第三，属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体，如提供高档住宅的企业可能转而开发普通住宅。
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战略是否达到了预期目标。如果发现竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用对手这一劣势，出其不意，攻其不备。
4．4．4 判断竞争者的反应模式
为了估计竞争者的反应及可能采取的行动，企业的市场营销管理人员要深入了解竞争者的思想和信念。当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有不同的反应。
(1)从容不迫型竞争者。一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出租当的反应。
(2)选择型竞争者。一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竟销总是强烈反击，但对其它方面(如增加广告预算、加强促销活动等)却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。
(3)凶猛型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击，对这样的企业，同行都避免与它直接交锋。
(4)随机型竞争者。有些企业的反应模式难以捉摸，它们在特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。
4．4．5 企业应采取的对策
企业明确了主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，就要决定自己的对策：进攻谁、回避谁，可根据以下几种情况做出决定：
(1)竞争者的强弱。多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标，因为这可以节省时间和资源，事半功倍，但是获利较少，反之，有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标，因为这可以提高自己的竞争能力并且获利较大，而且即使强者也总会有劣势。
(2)竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但同时要注意避免摧毁相近似的竞争者，因为其结果可能对自己反而更为不利。如美国A建筑公司在70年代末和与其同样规模的B建筑公司竞争中大获全胜，导致竞争者完全失败而将公司全部卖给竞争力更强大的C建筑公司，结果使A建筑公司面对更为强大的竞争者，处境更为艰难。
(3)竞争者表现的好坏。有时竞争者的存在对企业是必要的和有益的。竞争者可能有助于增加市场总需求，可分担市场开发和产品开发的成本，并有助于使新技术合法化；竞争者为吸引力较小的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加；最后，竞争者还加强企业同政府管理者或同职工的谈判力量。但是，企业并不是把所有的竞争者都看成是有益的，因为每个行业中的竞争通常都有表现良好和具破坏性的两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价；他们致力于行业的稳定和健康发展；他们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中，他们激励其它企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场份额与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险，或用不正当手段扩大市场份额等，从而扰乱了行业的均衡。
例题：当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有不同的反应。这些竞争者有（ ）
A从容不迫型竞争者 B选择型竞争者
C凶猛型竞争者 D随机型竞争者
答案：ABCD
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